主管 Avian 审阅几份要拿去投标的案件简报，看着看着火气愈来愈大，忍不住打电话给其中一个案子的负责同事：「Kelly，你不知道这个案子对公司下半年的业绩很重要？」

Kelly 尝试要说明，但 Avian 没有给他机会解释，非常武断地说：「就照我刚刚告诉你的，把 A 厂牌的内容换掉、报价往下压低 10%，重新做一份简报来给我！」 Kelly 无奈回应：「老板你说的算，我今天下班前改好。」

隔两周 Avian 把 Kelly 叫进办公室，劈头就骂：「案子竟然输掉了？ 都怪你跟客户访谈的时候没弄清楚需求！ 客户免费测试 A 厂的东西一段时间了，高层很喜欢A厂的视觉化界面，简报没有把这项产品整合进来，当然会输啊！」

Kelly 不敢相信自己听到的一切，心里一阵委屈：「不是你叫我把 A 厂牌的比较换掉？ 现在把错怪在我的头上？」 但嘴上却说不出一句反驳的话，因为他知道愈多的解释与反驳，只会换来更多的责备而已。

没多久，Kelly 跳槽去客户端工作，之后所有扩增与采购的案子，不仅不给 Avian 团队机会，还一律封杀该公司的提案。 Avian 的团队最终遭到公司裁撤，并入到其他部门。

主管应该具备的 3 个基本自觉

许多带人主管是因为工作表现优异才被晋升，但这不等同于具备带人的能力与专业，单纯靠职位较高就指挥和命令，可能会导致团队运作失败。

企业在晋升基层主管的同时，应该衡量其团队领导的经验，适时给予应有的训练与协助，新手主管也应该具备几个基本的自我觉察和正确的态度：

1. 领导团队并非站在成员之上要他们服从一切，而是站在他们的前面引导他们发挥专长向前迈进。
2. 担任主管并没有比团队成员更优秀或更值得被尊重。 主管之所以被尊重不是因为职称，而是因为你的领导帮助了成员。
3. 主管和团队成员之间只有一线之隔，而差异就在于所有团队成员（包括主管）要为整个团队目标努力，但主管要还为每位团队成员的成败负责。

做为主管，你要想方设法让团队的每个成员都能成功，整体成功率愈高就代表主管的绩效愈好，若是团队表现参差不齐、流动率偏高、长期无法进步成长，最终不会是个别同仁的问题，而是归责于主管的领导未能发挥效果。

组织的10大危险现象

为了避免没有及时了解同仁的问题而误判，或没能做出正确的领导，主管应该时时警惕并观察组织中的各种现象，实时做出应有的反应与处置。

1. 同仁不再有不同的意见和看法：表示你可能过于强势、或是不够尊重团队中不同的意见，致使团队成员不敢或不愿意说出真正的看法。

2. 同仁被授权，却不敢自己做决定：表示你可能用的都是缺乏担当的同事，或是你经常推翻其他人的决定，让团队成员不再愿意自己决策，以免意见与你相左。

3. 团队成员不再相互帮忙、彼此主动交换意见：表示你的领导并未驱动大家团队合作，甚至是已形成恶性竞争，或是各自的派系与小圈圈。

4. 团队有人在你面前说其他成员的坏话：你必须非常慎重的求证，不该立即作出反应，以免因错误讯息而做了错误的决定。

5. 团队表现良好的成员陆续离开：你的团队可能存在劳逸不均、同工不同酬的不公平现象，抑或是团队中资源分配被垄断或寡占。

6. 团队有明显的公开对立、或不理性的对话：在会议上或是在你的面前发生无法就事论事、或用情绪性的言词沟通，代表着你的领导缺乏威信且无法让团队成员信服，抑或团队成员的恶性对立，你一直未能有效的解决。

7. 团队新人留任率偏低、整体离职率偏高：代表你的团队对于新人缺乏有效的的引导，没能给予有吸引力的愿景，抑或是团队缺乏创新精神，致使新人不愿留任。

8. 当团队成员缺乏私下互动、非公务的交流：代表主管对于团队成员的影响力有限，团队成员的组织向心力与情感支持度也不高。

9. 团队成员不在乎犯错，或对公司规范不愿意配合：代表公司政策的沟通不足，团队成员对于目标与愿景有错误的理解，但无力改变或抱怨只能消极抵制。

10. 主管不再反省自己、也缺乏耐心聆听不同意见：这代表前面9个危险现象将会迅速在你的组织中发生。

身为一位好的主管，最重要的工作就是驱动团队能够彼此互相合作，并且透过团队的合作勾勒出大家都愿意相信与努力的愿景，同时集合大家的力量，一起为完成目标与达成愿景而持续向前！

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