所有这些变化汇集起来，对管理人员提出了不小的挑战。他们需要重新思考，当团队成员回到办公室后，如何才能有效地对他们进行指导和管理。员工们看上去或许还和以前一样，但不可否认的是，对许多员工来说，这只是一种假象。

从头开始

首先，管理人员应该考虑同每一位员工重新建立关系，将他们看成是刚入职的新人。即便对于入职多年的老员工，也不例外。

为此，他们不应根据员工在疫情前的工作能力来判断他们现在的工作能力，因为员工有可能在居家办公这段时间掌握了新的技能。也许一名资历较浅的员工学会了在截止时间之前自己安排任务进度，而无需老板操心；也许一位傲慢冷漠的销售代表在打了几个月的长途电话、抑或是出于对疫情的担忧而变得谦逊后，一改以往电话中的形象，变得魅力十足。

因此，最好是把他们当作新员工来对待，问问他们回到办公室的感受、未来数月或是今后几年他们有何期待，以及对于如何平衡家庭与工作，他们有何想法。

管理者或许可以考虑把员工重返办公室的前三到六个月视为一段“试用期”——这样做并不是为了解聘某些员工，而是为了利用这段时间来评估员工有哪些进步或是变化，同时也可以对自身管理技巧做出调整。

自主的滋味

对管理者而言，最大的变化或许在于，他们的许多直接下属都对“自主性”有了更多期待，而对于上级监督也多了一分抵触。经历了一年的“自由”，如今要听从老板的调遣，这个过程并不容易。

“过去一直在家办公的人可能很满意曾经那种自主的状态。”新西兰梅西大学(Massey University)管理学院技术管理教授大卫·鲍林(David Pauleen)指出，“如果有一天，管理人员突然收回以往的信任，不再相信员工有能力在更自由的状态下完成工作，有些员工可能会大为不满。 ”鲍林曾研究过拥有高度自主权的远程办公人员的工作模式。

假如管理者感到紧张，不敢让办公室里的员工拥有远程办公时期的自主权，他们应该想一想自己在疫情期间观察到的情况。实际上那时，员工的工作效率反而更高。“平等育儿项目”的另一名主管萨拉·福布斯(Sarah Forbes)谈到，“与管理人员所想的不同，大部分员工都担得起这份信任，可以采取灵活的工作方式，而且效率还要更高。”她指出，退后一步看，“管理人员看到了更好的效果。”

除了在工作方式上拥有更多自主权之外，过去一年中，许多员工对于工作时间也有了更大的掌控。新南威尔士大学(University of New South Wales)商学院荣誉访问研究员梅雷亚德·奥康纳(Mairead O’Connor)表示，她的研究发现，新冠疫情期间，“管理人员注意到，员工们平时并没有按照标准的工作时间按时按点工作。事实上，工作日期间，他们每天下午五点以前的工作时间要少一些，但到了晚上和周末，他们的工作时间会大量增加。”

许多员工都不会轻易放弃这种灵活性。奥康纳博士建议，管理人员不妨规定一段“核心时间”，在此期间，团队或是项目中的每一位员工都必须在线或待在办公室里，而余下时间里，他们则可以自行安排工作计划。

对于习惯了按朝九晚五的方式来查看团队工作情况的管理者而言，这意味着监督方式的重大转变：他们应该根据任务进度，并结合共同制定的目标，以此实施管理，而不应只盯着员工每天在办公桌前待了多长时间。

但这并不是说完全不需要监督了。中佛罗里达大学(University of Central Florida)肯尼斯·G·迪克森会计学院(Kenneth G. Dixon School of Accounting)的会计学教授金·凯利(Khim Kelly)发现，新冠疫情期间，对提高工作效率作用最为明显的监督机制恰恰是那些“用力”最小的机制，包括最大程度地减少线下会议以及第三方或是同事之间的评估。取而代之的，是那些虽然效果不佳、但却更适合远程办公的监督途径，如召开网络会议、发送电子邮件和记录工作日志。凯利称，正因为这样，“管理者仍需同员工保持面对面的接触，同时还要参考一系列可以反映员工表现的数据。”

开会与社交

再就是令人生厌的会议。当然，员工们一直以来都对没完没了的会议颇有怨言，但过去一年更是将这种疲惫感提升到了全新的高度——这都是拜虚拟会议引发的挫败感所赐，而疫情期间人们对这类会议又格外依赖，毕竟，在日常自发交流无法有效进行的情况下，这也不失为一种弥补方式。

员工自然不愿再回到以往的工作状态。那种认为一周五天、上午九点到下午五点之间，员工应该随叫随到的想法已经过时；同样地，觉得员工待在家里，所以随时可以接电话，这种想法也变得不合时宜。在掺杂着多种办公方式的今天，员工应该可以把会议安排在大家都在办公室的那几天。这也是可行的，前提是管理人员必须以团队为中心，安排出共同的时间表，每周确定两三天时间，让团队中所有人都来到办公室。

在员工眼中，会议也是同事间进行日常交流的地方，对于这种观念，他们已经习以为常。伯基特博士指出，疫情期间，管理人员把“团队会议和团队成员之间的交流作为了一种提升员工福祉的工具，以此对他们提供支持，而不仅仅是出于业务方面的原因才开会。”管理者应延续这一做法，尤其是考虑到过去一年团队成员分开办公的经历，他们之间的感情和信任度或许已不如以往。

凯利博士还建议管理者“为员工创造机会，让他们能够重新在同一个地方办公。”

安排共同的时间表是办法之一，但管理人员还可以做得更多，他们可以趁团队成员都在办公室的那几天，促成他们之间进行最大程度的交流。举例来说，如果在疫情前的企业文化中，员工在休息室闲聊太久会遭人白眼，那么现在，管理人员就可以明确为这种行为“正名”。

当然，鼓励社交与强制社交并不是一回事。过去一年中，性格内向者找回了自由，他们终于不用再硬着头皮难受地与人交往，而对性格外向者来说，他们也有了机会与同事参加工作以外的各种活动，加深彼此的友情。不要想象着让一切回到从前，管理者应该意识到，在有些员工看来，回到办公室就好像与朋友们久别重逢，而在另一些人看来，他们回去只是为了上班而已。

作为一名管理者，认识到不同员工有不同需求始终都是最重要、同时也是最难做到的。而在接下来的几个月中，这一点将体现得尤为明显。经历了疫情之年，员工们已变得和以往不同，至于有何变化，则因人而异。最优秀的管理者不仅能意识到这一点，还能将其为我所用。